Gesundheit von

Berufseinsteigenden

Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung 2021

BKK Gesundheitsreport 2023

Kristina Schubin und Holger Pfaff

Der Berufseinstieg ist eine bedeutende und ereignisreiche Lebensphase für junge Menschen, die mit vielen neuen Erfahrungen und Herausforderungen verbunden ist. Unternehmen stehen ihrerseits vor der Herausforderung, die jungen Menschen als Beschäftigte für sich zu gewinnen, zu binden und ihre Gesundheit und Arbeitsfähigkeit zu erhalten. Dafür ist Wissen über die mit dem Berufseinstieg verbundenen Belastungen und über Ansatzpunkte für Prävention und Gesundheitsförderung notwendig. In diesem Kapitel beschreiben wir daher zunächst den Berufseinstieg als besondere Übergangsphase und die gesundheitlichen Belastungen, die damit verbunden sein können. Anschließend gehen wir auf die Begriffe der Sozialisation und Unternehmenskultur ein und argumentieren, dass Unternehmen Berufseinsteigende wesentlich über Sozialisation und Kultur prägen und dies für die Prävention genutzt werden kann. Zuletzt zeigen wir anhand von Scheins Ebenen der Organisationskultur und ausgewählten Sozialisationspraktiken kurz , mittel- und langfristige Ansatzpunkte auf, die Unternehmen nutzen können, um die Bindung von Berufseinsteigenden zu stärken, die Unternehmenskultur gesundheitsförderlich zu gestalten und den Berufseinsteigenden ein Mindestmaß an Präventionsorientierung auf dem Berufsweg mitzugeben.

Die Autor:innen

Kristina Schubin

Kristina Schubin ist seit 2019 wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität zu Köln (IMVR) und zertifizierte systemische Beraterin. Sie absolvierte von 2013 bis 2019 zunächst den Bachelor Erziehungswissenschaft, anschließend den Master Rehabilitationswissenschaften mit dem Schwerpunkt Organisationsentwicklung. Während des Studiums war sie im Qualitäts- und Risikomanagement der Kliniken Köln sowie als wissenschaftliche Hilfskraft an der Universität zu Köln tätig. Neben der wissenschaftlichen Arbeit war sie nach dem Studium als freiberufliche wissenschaftliche Beraterin im betrieblichen Gesundheitsmanagement tätig. Sie verfasst ihre Dissertation zum Thema ‚Inanspruchnahme betrieblicher Gesundheitsförderung in deutschen Unternehmen‘.

Univ.-Prof. Dr. Holger Pfaff

Studium der Sozial- und Verwaltungswissenschaften an den Universitäten Erlangen-Nürnberg und Konstanz. Studienaufenthalt an der University of Michigan (Ann Arbor/USA). Habilitation im Fach Soziologie an der TU Berlin (1995). Seit 1997 Professor für „Medizinische Soziologie“ an der Universität zu Köln und seit 2002 Direktor des Zentrums für Versorgungsforschung Köln, Vorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Medizinische Soziologie (2002–2010), Sprecher der Clearingstelle Versorgungsforschung NRW (2004–2009), erster und stellvertretender Vorsitzender des Deutschen Netzwerks Versorgungsforschung (2006–2014). Seit 2009 Direktor des Instituts für Medizinsoziologie, Versorgungsforschung und Rehabilitationswissenschaft (IMVR) der Universität zu Köln. 2011 Visiting Scholar und Executive in Residence an der University of Michigan, Ann Arbor, und Visiting Researcher an der Case Western Reserve University, Cleveland, Ohio. In 2014 und 2015 Visiting Research Fellow an der University of Aberdeen (European Visiting Research Fellowship der Royal Society of Edinburgh) und 2019 Forschungsaufenthalt an der Universitat Autònoma de Barcelona. Von 2013 bis 2019 Fachkollegiat der Deutschen Forschungsgemeinschaft, von 2016 bis 2019 Vorsitzender des Expertenbeirats des Innovationsfonds und seit 2019 Honorary Professor am Australian Institute of Health Innovation, Macquarie University (Sydney/Australien).

Berufseinstieg: Belastungsfaktoren und gesundheitliche Auswirkungen

Die Aufnahme eines Studiums oder einer Ausbildung sowie der anschließende Berufseinstieg sind besondere Übergangsphasen im Leben junger Menschen, deren Gelingen das weitere Berufs- und Privatleben sowie die gesellschaftliche Teilhabe entscheidend prägt [1–3]. Zum einen gehen die jungen Menschen in dieser Lebensphase durch ein „Labyrinth der Ausbildungs- bzw. Arbeitssuche“ [1: 11], zum anderen erleben sie oft einen ‚Praxisschock‘ beim Eintritt in ein Unternehmen [4, 5]. Chronologisch lassen sich ihre Belastungen daher in die Phase der Ausbildung, der Arbeitssuche und des Berufseinstiegs (bzw. des Eintritts in ein Unternehmen) unterscheiden. Im Vergleich zu den 1960er- bis 1980er-Jahren sind die Ausbildungsphasen heute länger und der Übergang in das Arbeitsleben ist heterogener, fragmentierter und erfolgt deutlich später [2, 6]. Zudem sind Berufseinsteigende heute mit dem Strukturwandel der Erwerbsarbeit („Abkehr vom Normalarbeitsverhältnis“), Zunahme prekärer Beschäftigung [7: 20, 8] und mit Unsicherheit über die Ausbildungs- bzw. Arbeitsperspektive konfrontiert [2, 7, 9, 10]. Der deutsche Arbeitsmarkt zeigt eine entsprechend hohe Rate an befristeten Beschäftigungen unter jungen Menschen [11]. Auch wenn nicht alle Berufseinsteigenden in gleichem Maße von Arbeitsplatzunsicherheit betroffen sind, bedeutet diese Unsicherheit Stress und hat gesundheitliche Folgen: Analysen des sozio-ökonomischen Panels (SOEP) zeigen, dass sich die psychische Gesundheit, die Arbeits- und Lebenszufriedenheit sowie das Arbeitsengagement von Berufseinsteigenden verschlechtern, wenn die Arbeitsplatzunsicherheit zunimmt [ 12, 13].

Ist die erste Hürde, eine Arbeitsstelle zu finden, erst einmal überwunden, tritt der oder die Berufseinsteigende als neues Mitglied in eine Organisation ein. Hier lernt die Person innerhalb des ersten Jahres in einem Anpassungsprozess, wie sie ihre Aufgaben zu erfüllen hat, und sie entwickelt eine positive (oder negative) Einstellung gegenüber der Organisation, dem Arbeitsumfeld und den Anforderungen [14]. Für Berufseinsteigende geht dieser Prozess mit einer hohen Lern- und Arbeitsbelastung bei gleichzeitig wenig Erfahrung einher. Belastung ist zunächst ein neutraler Begriff, kann jedoch abhängig von Höhe, Dauer und Qualität zu einer Beanspruchung (Distress) der Person führen [15]. Die meisten beruflichen Belastungen, auf die Beschäftigte treffen, sind andauernd und lassen sich in physische, aufgabenbezogene, rollenbezogene, soziale und zeitliche Belastungen einteilen [16]. Abgesehen von ersten orientierenden Erfahrungen bspw. aus Praktika oder Nebenjobs, treffen Berufseinsteigende in dieser Phase auf viele, für sie neue Anforderungen bzw. Stressoren des Arbeitslebens. Aus der Konfrontation mit den genannten Belastungen kann physische oder psychische Beanspruchung resultieren[16]. Mit dem Wandel zur Wissensgesellschaft sind die heutigen Belastungen junger Berufstätiger vermehrt psychischer Art: Ungünstige Arbeitsbedingungen wie hohe Anforderungen, geringe Handlungsspielräume, Ungleichgewicht von Arbeitsaufwand und Belohnung und geringe Unterstützung stehen im Zusammenhang mit schlechter psychischer Gesundheit junger Beschäftigter [17]. Auf lange Sicht können Arbeitsbelastungen zudem die physische Gesundheit beeinträchtigen [18]. Im Vergleich zu ausgebildeten Berufstätigen haben Auszubildende wenig Erfahrung im Umgang mit Stress und ihren eigenen Belastungsgrenzen [19]. Auch wenn sich Anforderungen und Belastungen nach Ausbildungsinhalten und Arbeitstätigkeiten unterscheiden [20], haben jüngere Beschäftigte verglichen mit älteren eine höhere Wahrscheinlichkeit hohe Anforderungen bei gleichzeitig niedrigem Handlungsspielraum zu erleben (‚Job strain‘) [17].

Junge Generation und die Bedeutung von Sozialisation

Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr.“

Würde man diesem Sprichwort folgen, begänne eine gesundheitsförderliche Prägung menschlichen Verhaltens idealerweise so früh wie möglich im Leben. Die empirische Forschung zeigt in der Tat, dass frühe Erfahrungen im Kindesalter einen maßgeblichen Einfluss auf die individuelle Entwicklung haben [27]. Beziehungs- und Interaktionserfahrungen mit Bezugspersonen legen in der Sozialisation das Fundament für Grundüberzeugungen, Werte, Fähigkeiten und Verhaltensweisen im Erwachsenenalter [28, 29].

„Sozialisation ist ein Prozess, durch den in wechselseitiger Interdependenz zwischen der biopsychischen Grundstruktur individueller Akteure und ihrer sozialen und physischen Umwelt relativ dauerhafte Wahrnehmungs , Bewertungs- und Handlungsdispositionen auf persönlicher ebenso wie auf kollektiver Ebene entstehen.“ [30: 25]

Sozialisation findet in vielfältigen Kontexten statt [31]. Kinder lernen gemäß der sozial-kognitiven Lerntheorie u.a. durch Beobachtung und Nachahmung von ihren Bezugspersonen Verhaltensweisen, die sich gesundheitsförderlich oder -schädlich auswirken können [32, 33]. Insbesondere Eltern dienen dafür als Vorbilder: „Eltern nehmen Einfluss auf ihre Kinder, indem sie einerseits ihre Kooperationsbereitschaft, Lernmotivation und Fähigkeit zur Selbststeuerung fördern, andererseits ihr Wissens- und Handlungsrepertoire durch Instruktion, Anregung und Vorbild erweitern und schließlich Lernumwelten auswählen und gestalten.“ [29] Normen und Werte der Arbeitswelt können bereits im Kindesalter (in )direkt über berufstätige Bezugspersonen verinnerlicht werden [28]. Neben der Familie vermitteln weitere formelle und informelle Bildungsorte kulturelle, instrumentelle, soziale und personale Kompetenzen, die für das spätere Berufsleben von Bedeutung sind [34]. Arbeitgebende haben erste intensivere Kontakte mit ihren zukünftigen Beschäftigten vergleichsweise spät im Jugend- bzw. jungen Erwachsenenalter bspw. durch Praktika, geringfügige Beschäftigungen oder berufsorientierende Angebote [1, 35].

Zum Einfluss von Unternehmen lassen sich nun zwei Standpunkte einnehmen: Der erste Standpunkt beinhaltet, dass der relativ späte Einfluss von Unternehmen auf menschliches Verhalten angesichts der Bedeutsamkeit kindlicher Sozialisationserfahrungen gering ist. Der zweite Standpunkt geht davon aus, dass Unternehmen sehr wohl über die organisationale Sozialisation Einfluss auf das Verhalten von Berufseinsteigenden nehmen können, und zwar auch dann, wenn die primäre Sozialisation gesundheitsförderlichem Verhalten abträglich war und ungesunde Verhaltensweisen habitualisiert wurden. Diese Form der Sozialisation bezeichnet man auch als tertiäre oder berufliche Sozialisation [28]. Wissenschaftliche Literatur zur organisationalen Sozialisation sowie zum Einfluss der Arbeitsbedingungen auf die Person spricht für den zweiten Standpunkt: Trotz der Beständigkeit internalisierter Werte und Verhaltensweisen aus der primären Sozialisation und der potenziellen Inkongruenz zu späteren Sozialisationsformen [36] erweist sich organisationale Sozialisation als Quelle eindrucksvoller Erfahrungen, durch die eine Veränderung des Individuums angeregt und die soziale Identität geprägt wird [37]. Zudem zeigen Analysen einer längsschnittlichen Geburtenkohorte (Dunedin-Studie) Zusammenhänge zwischen zufriedenstellenden autonomen Arbeitstätigkeiten mit weniger kontraproduktivem Arbeitsverhalten [38], Wechselwirkungen zwischen Arbeitserfahrungen und Persönlichkeitsentwicklung [39] sowie Zusammenhänge zwischen hohen Anforderungen und negativen Auswirkungen auf die psychische Gesundheit junger Menschen (und zwar auch dann, wenn für bestimmte biografische Faktoren kontrolliert wurde) [40]. Dies verdeutlicht den Einfluss von Arbeitsbedingungen auf das Arbeitsverhalten, die Gesundheit und die Entwicklung junger Menschen. Unternehmen haben im Rahmen der organisationalen Sozialisation die Möglichkeit, die Erfüllung von Erwartungen und Werten mit den Berufseinsteigenden auszuhandeln, ihren Anpassungsprozess in der Organisation zu erleichtern und Gesundheitsverhalten und Arbeitsfähigkeit über entsprechende Werte und Normen, die vermittelt und verinnerlicht werden, zu stärken.

An dieser Stelle lohnt sich ein kurzer Blick auf die bekundeten Werte junger Menschen: Angesichts des Strukturwandels der Arbeitswelt und der Herausforderungen des Berufseinstiegs überrascht es nicht, dass junge Menschen eine pragmatische Haltung zu Bildung und Beruf einnehmen. Die Shell-Jugendstudie zeigt, dass Jugendliche einen sicheren Arbeitsplatz und einen sicheren Übergang in den Beruf (vgl. zusätzlich [41]), genügend Freizeit neben der Arbeit, Vereinbarkeit mit Familie und Privatleben und hohes Einkommen priorisieren [42]. Gleichzeitig zeigen sie eine hohe Bereitschaft, sich an Leistungsnormen zu orientieren, legen hohen Wert auf stabile persönliche Beziehungen und vertreten zunehmend Werte bewusster Lebensführung wie Umwelt , Klima- und Gesundheitswerte [42]. Die Erfüllung der Erwartungen von Berufseinsteigenden ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass ihre organisationale Sozialisation gelingt [14]. Werden die Erwartungen an die Arbeitswelt nicht erfüllt, hat dies negative Auswirkungen wie zum Beispiel niedrige Arbeitszufriedenheit, misslingende Anpassung und Kündigungsabsicht [43, 44]. Letzteres führt schließlich zum (un )freiwilligen Austritt der jungen Menschen aus der Organisation. Ein solcher Verlust von jungen Beschäftigten hat wiederum finanzielle Folgen für die Organisation und kann die organisationale Funktionsfähigkeit beeinträchtigen [23]. Der demographische Wandel macht es notwendig, dass Unternehmen attraktiv für Berufseinsteigende bleiben und deren Bindung an das Unternehmen stärken. Für Arbeitgebende ist es daher Herausforderung und Chance zugleich, den Bedürfnissen der jüngeren Generationen gerecht zu werden [45].

Wir gehen nun auf das Wesen der Organisationskultur ein und zeigen im Anschluss Punkte auf, an denen Unternehmen für die Entwicklung einer der Gesundheit und Arbeitsfähigkeit förderlichen Kultur für Berufseinsteigende ansetzen können.

Prägung durch die Unternehmenskultur

Traditionell lassen sich Ansätze zum Verständnis der Organisationskultur in zwei Lager einteilen: ‚korporatistische‘ und ‚interpretative‘ Ansätze [46]. Korporatistische Ansätze betrachten Kultur als eine Eigenschaft – etwas, das eine Organisation hat. Aus dieser Perspektive wird Kultur als eine operative Variable gesehen, die Führungskräfte neben anderen Variablen wie Unternehmensstrategie und -struktur managen und beeinflussen können, um organisationale Ziele zu erreichen. Die Veränderung von Organisationskultur zielt hier darauf ab, das Wertesystem einer Organisation zwecks eines instrumentellen Nutzens umzugestalten. Im Gegensatz dazu betrachten interpretative Ansätze die Kultur aus einem ganzheitlicheren Verständnis heraus – als etwas, das eine Organisation ist. In diesem Sinne entsteht Kultur spontan aus alltäglichen sozialen Interaktionen und wird von allen Organisationsmitgliedern aktiv gelebt und gestaltet, nicht nur von denjenigen, die an der Spitze der Organisation stehen. Führungskräfte sind laut dem interpretativen Ansatz zwar in der Lage, einige äußere Erscheinungsformen der Kultur zu verändern, die Grundüberzeugungen der Organisationsmitglieder sind jedoch nur begrenzt von oben beeinflussbar. Beide Perspektiven (korporatistisch und interpretativ) können zusammengeführt werden [47]. Einen Kompromiss in dieser Hinsicht stellt das bekannte Organisationskultur-Modell (Drei-Ebenen-Modell) des Organisationspsychologen Schein dar [48–50]. Es hat sich über die Jahre etabliert und bietet einen nützlichen Rahmen für die Ableitung praktischer Ansatzpunkte in Prävention und Gesundheitsförderung.

Schein definiert Kultur als „[e]in Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird“
[50: 25].

Schein unterscheidet drei Ebenen der Organisationskultur mit aufsteigender Bedeutung (s. Abb. 1). Beobachtbare Verhaltensmuster sind nach diesem Ansatz explizit mit den tieferen Ebenen gemeinsamer Werte und der Grundannahmen verknüpft.

Abb. 1 Die drei Ebenen der Organisationskultur nach Schein (modifiziert nach [48])

Die oberste, direkt beobachtbare Ebene besteht aus wahrnehmbaren, aber schwer zu entschlüsselnden Artefakten. Dies sind organisationale Strukturen und Prozesse, die ein Neuankömmling in der Organisation sieht, hört und fühlt. Beispiele sind der physische Arbeitsort, Rituale wie das gemeinsame Mittagessen und Symbole wie der Kleidungsstil.
Die mittlere Ebene besteht aus teils wahrnehmbaren und bekundeten Werten: Diese Werte äußern sich in ungeschriebenen, informellen Verhaltensregeln und Normen. Sie rechtfertigen bestimmte Verhaltensweisen und geben Orientierung für das tägliche Handeln. Werte sind oft nicht sichtbar, sie können jedoch durchaus auf der Artefakten-Ebene in Leitbildern und Strategien der Organisation sichtbar werden. Werte müssen allerdings nicht mit dem eigentlichen Verhalten und Artefakten übereinstimmen.
Die tiefste Ebene besteht aus unbewussten, als selbstverständlich geltenden und schwer zugänglichen Grundannahmen, welche die Wahrnehmung, Interpretation und das Verhalten der Organisationsmitglieder bestimmen. Dies beinhaltet z.B. Annahmen darüber, wie die Welt ist (berechenbar/unberechenbar; kontrollierbar/unkontrollierbar), was das Wesen der Menschen ausmacht (faul/fleißig; ehrlich/unehrlich), was das Wesen der Beziehungen zwischen Menschen ausmacht (Vertrauen/Misstrauen) und ob die Gesundheit beeinflussbar ist (beeinflussbar/unbeeinflussbar). Die Essenz einer Kultur ist das Muster dieser gemeinsamen, als selbstverständlich erachteten Grundannahmen.

Folgende fiktive Beispiele verdeutlichen Grundannahmen der Führungsebene zweier Organisationen:
Organisation 1: „Der Arbeitgebende kann die Gesundheit der Mitarbeitenden nicht beeinflussen. Das können nur die Mitarbeitenden selbst tun. Wir können also sowieso nichts ausrichten.“
Organisation 2: „Der Arbeitgebende kann die Gesundheit der Mitarbeitenden genauso beeinflussen wie die Mitarbeitenden selbst. Wir können also etwas ausrichten.“

Beide Arten von Grundannahmen, die in diesen fiktiven Organisationen vorfindbar sind, haben unterschiedlichen Einfluss auf die Werte und Artefakte der jeweiligen Organisation. Da die Grundannahmen somit die Quelle von Werten und Verhaltensweisen sind, ist es das letztendliche Ziel einer kulturbasierten Präventionsstrategie, diese Grundannahmen langfristig und Schritt für Schritt in eine Richtung zu lenken, die der Prävention und Gesundheitsförderung dienlich sind.

Wir benötigen neben der Kultur zwei weitere konzeptionelle Ebenen, um Ansatzpunkte für Prävention und Gesundheitsförderung ableiten zu können. Dafür ziehen wir das KSP-Modell heran (s. Abb. 2): Neben der (K) Kultur werden hier zusätzlich das (S) Sozialsystem (Organisation) und die (P) Person innerhalb der Organisation aufgegriffen [51]. Die Ebene der Kultur ist zwar schwer zugänglich, jedoch bieten die weiteren Ebenen – Sozialsystem und Person – leichtere Möglichkeiten der Einflussnahme. Wir verknüpfen hier ein korporatistisches und interpretatives Verständnis. Wir gehen davon aus, dass Kultur zwar auf emergentem Wege entsteht (interpretativer Ansatz), Normen und Verhaltenserwartungen jedoch umgestaltet werden können (korporatistischer Ansatz). Nach dem KSP-Modell prägt die Kultur die Person über die Sozialsysteme (Organisation) direkt und schnell, während der Wirkungsweg zurück von der Person zum Sozialsystem und von dort zur Kultur langsamer vonstattengeht. Es kann davon ausgegangen werden, dass eine präventionsorientierte Ausrichtung der Normen und Verhaltenserwartungen auf der Ebene des Sozialsystems (z.B. über Leitbilder) dazu beitragen kann, dass sich die Organisationskultur mittel- bis langfristig in die Richtung der neu vorherrschenden Normen und Werte verändert. Auf diese Weise kann eine mittel- und langfristige Änderung der Organisationskultur in Richtung Präventionskultur gelingen. Dies leitet zur Frage über, an welchen Stellen im Betrieb angesetzt werden kann, damit die präventionsorientierte Sozialisation gelingt und eine Präventionskultur entstehen kann. Im Folgenden wollen wir uns – orientierend an dem KSP-Modell – vor allem dem „K“, also der Organisationskultur, zuwenden.

Abb. 2 Das K-S-P-Modell (Kultur-Sozialsystem-Person, modifiziert nach [51])

Ansatzpunkte für Prävention und Gesundheitsförderung

Organisationskultur wird laut Schein im Sozialisationsprozess von ‚alten‘ Organisationsmitgliedern an neue Mitglieder weitergegeben. Eine bestimmte Organisationskultur entwickelt sich und setzt sich dann durch, wenn die Organisationsmitglieder die Werte der Führungskräfte annehmen und ihnen die entsprechenden Veränderungen Erfolg bringen [49]. Trotz der prominenten Rolle, die Führungskräfte nach diesem Verständnis in der Kulturbildung einnehmen, muss der emergente Aspekt von Kultur berücksichtigt werden, nach dem alle Organisationsmitglieder Kultur aktiv leben und gestalten. Dies bedeutet, dass moderne, agile, dezentrale Unternehmen, die eine Strategie der Partizipation der Mitarbeitenden pflegen, ganz unterschiedliche Subkulturen innerhalb eines Gesamtkulturrahmens aufweisen können. Diese entstehen nach dem interpretativen Ansatz spontan und emergent. Die Schwierigkeit im Sozialisationsprozess besteht darin, dass die Unternehmenskultur für gewöhnlich nicht bewusst, sondern eher unbewusst erlernt wird. Diese Lernprozesse finden oft implizit und unsystematisch statt [47, 49]. Jedoch kann z.B. anhand von strukturierten BGM , Einarbeitungs- oder Mentoringprogrammen (auf Ebene des Sozialsystems) die Präventionskultur indirekt, dafür aber systematisch erlernt und verinnerlicht werden.

Basierend auf dem Drei-Ebenen-Modell der Organisationskultur von Schein kann Prävention und Gesundheitsförderung kurz- und mittelfristig entweder an den Artefakten oder an den Werten ansetzen. In der Phase der organisationalen Sozialisation können Unternehmen auf der Artefakt-Ebene kurz- und mittelfristig Belastungen von Berufseinsteigenden reduzieren und ihre Ressourcen stärken, um ihre Bindung an das Unternehmen zu stärken. Das langfristige Ziel ist es, eine Präventionskultur in Unternehmen zu etablieren, die Berufseinsteigende explizit mitdenkt und die das Ziel hat, gesundheitsbezogene Werte früh in den ‚Köpfen‘ zu etablieren. Folgende Strategien sind konkret auf der Basis des Modells von Schein denkbar.

Maßnahmen auf der Ebene der Artefakte

Gehen wir vom KSP-Modell aus, reicht die Ebene der Artefakte in den Bereich des Sozialsystems ‚Organisation‘ hinein. Strukturen und Prozesse sind integraler Bestandteil der Organisation als Sozialsystem. In diesen oft sichtbaren Strukturen und Prozessen spiegeln sich nicht nur technische Lösungen, sondern eben auch die Organisationskultur wider.

Sichtbare gesundheitsförderliche Strukturen, Prozessen, Rituale und Symbole können auf dieser Ebene für die Berufseinsteigenden geschaffen werden, indem z.B. zielgruppenspezifische Gesundheitsförderungsmaßnahmen auf Verhaltens- und Verhältnisebene implementiert werden. Diese Maßnahmen sollten auf Basis von Bedarfsanalysen zielgruppenspezifisch an Berufseinsteigenden ausgerichtet werden, um für sie attraktive Angebote zur Stärkung ihrer Ressourcen zu schaffen [52]. Anreizbasierte und sanktionsorientierte Strategien sowie Nudging-Strategien können hier genutzt werden, um eine gesundheitsförderliche Handlungsselektion anzustoßen [53].

Zudem können – je nach Sozialisationsphase – unterschiedliche Sozialisationspraktiken genutzt werden, um den Anpassungsprozess von Berufseinsteigenden zu unterstützen [14, 54, 55].

Eintrittsphase: Vor dem ersten Arbeitstag kann der Neuankömmling bereits von Vorgesetzten kontaktiert werden (antizipatorische Sozialisation). Direkt nach dem Eintritt können gezielte Orientierungs- und Mentoringprogramme [56, 57], Onboarding-Veranstaltungen sowie proaktive Ermutigung, die Kolleg:innen kennenzulernen, den Übergangsprozess unterstützen.
Orientierungsphase (erste 6 Monate) [50]:
- Soziale Ressourcen: Die Teilnahme an sozialen Events im Unternehmen, die Unterstützung durch Sozialisationsakteur:innen (Organisationsmitglieder, insbesondere Vorgesetzte [58]) und die Ermöglichung eines Beziehungsaufbaus durch geeignete Formate können zur Bildung sozialer Ressourcen bei den Berufseinsteigenden beitragen. Die Einsteigenden können außerdem ermutigt werden, aktiv nach Informationen zu suchen und sich an Kolleg:innen (als Vorbilder) zu orientieren. Durch Orientierung an Kolleg:innen (z.B. Beobachtung ihres Arbeitsverhaltens) können Neuankömmlinge wichtige Informationen zu normativen Arbeits- und Gesundheitsstandards erfahren und erlernen [37].
- Arbeitsressourcen und -kompetenzen: Notwendige Arbeitsmittel sollten den Berufseinsteigenden zu Beginn der Beschäftigung zur Verfügung gestellt werden. Arbeitsziele und die gegenseitigen Erwartungen zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten können im Mitarbeitergespräch ausgehandelt werden. Zudem sollten die für die Tätigkeit erforderlichen fachlichen Schulungen frühzeitig stattfinden, herausfordernde Aufgaben zugeteilt und Informationen, Feedback und Anerkennung gegeben werden. Dies kann dem Prozess der organisationalen Sozialisation zugutekommen.
Follow-Up-Phase: Anhand des Feedbacks der Berufseinsteigenden wird regelmäßig geprüft, wie erfolgreich der Anpassungsprozess verlaufen ist. Zugleich wird evaluiert, wie hilfreich die Maßnahmen in der Orientierungsphase für die Berufseinsteigenden waren.

Maßnahmen auf der Ebene der Werte

Die Werte und ihre situationsspezifische Ausprägung in Form von formellen und informellen Normen und Verhaltensregeln des Unternehmens können erlernt und verinnerlicht, aber auch bis zu einem gewissen Grad gemeinsam ausgehandelt werden [59]. Dies setzt die Bereitschaft zur gemeinsamen Aushandlung von Normen, Regeln und Werten auf allen Seiten voraus, Berufseinsteigende eingeschlossen. Je nach Unternehmensgröße und Komplexitätsgrad der Strukturen, treten Berufseinsteigende womöglich in eine Organisation ein, wo ohnehin bereits Aushandlungsprozesse zwischen betrieblichen Akteur:innen stattgefunden haben oder Konflikte zwischen Subkulturen (z.B. zwischen verschiedenen Berufsgruppen oder Standorten des Unternehmens) auftreten. Es kann demnach eine Herausforderung sein, Berufseinsteigende (als eigens betrachtete Beschäftigtengruppe) zur aktiven Aushandlung von Normen, Regeln und Werten zu befähigen, da sie noch keine etablierten Erfahrungen in dieser Hinsicht besitzen. Ausgangspunkt eines solchen Aushandlungsprozesses kann eine Ist-Analyse der Bedürfnisse, Erwartungen und Werte der Berufseinsteigenden sein. Das Ergebnis der Ist-Analyse müsste dann mit der Organisationssituation kontrastiert und verglichen werden, um herauszufinden, ob eine Passung gegeben ist. Ist diese nicht gegeben, können Aushandlungsprozesse zur Förderung einer besseren Passung starten. Im Rahmen solcher Aushandlungsprozesse können typische Wertkonflikte, Normenkonflikte und unterschiedliche Vorstellungen über Work-Life-Balance, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und Partizipation Thema sein. Eine Aushandlung von Normen und Regeln kann erreicht werden, auch wenn in der Organisation (noch) keine Präventionskultur besteht. Eine potenzielle Spannung zwischen den neu ausgehandelten Normen, Werten und Regeln im Betrieb und der ‚alten‘ Organisationskultur muss ausgehalten und akzeptiert werden. Bewähren sich die zwischen Berufseinsteigenden, Führungskräften und Kolleg:innen ausgehandelten Normen, Regeln und Werte über die Zeit hinweg, können diese langfristig in die Kultur der Organisation eingehen und sie mitprägen.

Maßnahmen auf der Ebene der Grundannahmen

Trotz der schweren Zugänglichkeit der Ebene der Grundannahmen ist es grundsätzlich möglich, unbewusste Grundannahmen, die in der Organisation vorherrschen, bis zu einem gewissen Grad aufzudecken und damit bewusst zu machen. Auf dieser Grundlage kann über die Sinnhaftigkeit und Richtigkeit dieser Grundannahmen gemeinsam nachgedacht werden. Zur Aufdeckung dieser unbewussten Grundannahmen können Instrumente der Organisationsdiagnostik und analyse angewendet werden. Eine Bewusstwerdung und Reflexion der Grundannahmen und deren Auswirkungen auf die Arbeit und Gesundheit kann durch Tiefeninterviews und gruppenorientierte Methoden wie Fokusgruppen angestoßen werden [60, 61]. Es bedarf einer langfristigen und umfassenden Organisationsentwicklung unter enger Zusammenarbeit und aktiver Veränderungsbereitschaft aller beteiligten Akteur:innen, um eine allmähliche Veränderung der Grundannahmen herbeiführen zu können [52, 62]. Je nach Kulturtypus bestehen unterschiedliche Annahmen über das ‚richtige‘ Level an Partizipation durch Mitarbeitende und über die Verteilung von Macht im Unternehmen. Organisationen mit einem Fokus nach Innen (auf die Beschäftigten) sowie mit flexiblen Organisationsstrukturen fällt die Realisierung von Partizipation und einer Präventionskultur, die auf offener Kommunikation basiert, vermutlich leichter [63, 64]. Unabhängig vom zugrundeliegenden Kulturtyp müssen die Beteiligten aktiv und gleichzeitig geduldig sein, weil – aufgrund der Trägheitstendenz von Organisationen – gewünschte Änderungen oft erst nach Jahren eintreten. Man muss in langen Zeiträumen denken. Eine weitere Möglichkeit, langfristig eine Präventionskultur zu schaffen, ist es, ab einem bestimmten Zeitpunkt nur noch Bewerber:innen anzusprechen und einzustellen, die zur anvisierten zukünftigen Präventionskultur passen [65]. Insgesamt gilt, dass möglichst alle Mitarbeitenden, Berufseinsteigende eingeschlossen, in den Prozess der Aushandlung neuer präventiver Werte miteinbezogen werden sollten, damit eine gemeinsame Verständigung über die neuen Werte, Normen und Regeln möglich ist.

Fazit

Der Berufseinstieg markiert den Beginn einer neuen Lebensphase. Er kann durch einen fragmentierten Übergang, Arbeitsplatz- und Rollenunsicherheit sowie diverse Belastungen gekennzeichnet sein. Auch wenn in kindlichen Sozialisationserfahrungen der Grundstein für gesundheitsbezogene Überzeugungen, Grundannahmen und Verhaltensweisen gelegt wird, können auch Unternehmen die Berufseinsteigenden noch über die organisationale Sozialisation mit- und nachprägen. Für eine erfolgreiche organisationale Sozialisation, die den Prozess der Anpassung der Berufseinsteigenden unterstützt, müssen die Erwartungen und Werte der Berufseinsteigenden beachtet und – falls sie nicht zur bestehenden Organisationskultur passen – zwischen allen Beteiligten neu ausgehandelt werden. Trotz der erschwerten Zugänglichkeit der Organisationskultur können Präventions- und Gesundheitsförderungsstrategien kurz- und mittelfristig an gesundheitsbezogenen Artefakten und Werten und langfristig auch an den Grundannahmen der Organisation ansetzen, will man das Gesundheitsverhalten und die Gesundheit der Berufseinsteigenden über eine entsprechende Präventionskultur mittelfristig ausbilden und stärken. Aushandlungsprozesse kommen dann ins Spiel, wenn es darum geht, eine neue Präventionskultur zu schaffen oder sie im Detail zu ändern. Langfristig gilt es, die Grundannahmen der Organisation stetig zu reflektieren und in Richtung einer Präventionskultur zu entwickeln, die Berufseinsteigende explizit mitdenkt. Bei all dem dürfen die konkreten Belastungen und Ressourcen der Berufseinsteigenden nicht vergessen werden. Es sollte Ziel sein, die identifizierten Belastungen über berufseinstiegsbezogene Verhältnisprävention zu reduzieren, nicht vorhandene Ressourcen der Berufseinsteigenden aufzubauen und ihre bereits vorhandenen Ressourcen systematisch zu stärken. Auf diese Weise können Betriebe nicht nur für Berufsanfänger:innen auf Dauer gute Ausgangsbedingungen bieten, sondern auch sich selbst eine gute Ausgangsbasis für einen gelingenden, effektiven und gesundheitsförderlichen Generationenwechsel schaffen.

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